351

19 98

20 00

confirme-t-il aujourd’hui. Nous avions une taille équivalente à Elf Aquitaine. Mais nous étions encore petits par rapport aux nouveaux géants du secteur et n’étions pas à l’abri d’une attaque. Il nous fallait grossir encore et rééquilibrer nos actifs vers l’amont. Acquérir Elf Aquitaine était logique : cela donnerait naissance à un cham- pion tricolore. » Cette analyse, le P-DG de Total peut cependant difficilement la partager. Seuls quelques proches sont dans la confidence…

Malgré la présence de François Cornélis au comité exécutif de Totalfina et le maintien du centre de Bruxelles, l’OPE de Total est mal accueillie en Belgique, en particulier au Palais royal où l’on se souvient encore qu’en 1993, lors de l’entrée d’Elf Aquitaine au capital de PetroFina, Albert Frère avait donné au roi Baudouin l’assurance qu’il ne vendrait jamais le Groupe ! L’opération est encore plus mal accueil- lie en interne. « Les gens ont été littéralement tétanisés et ont vécu la nouvelle comme une trahison de la part d’Albert Frère, souligne Catherine Ferrant. PetroFina s’était toujours battu pour son indépendance. C’était une société à taille humaine qui fonctionnait comme une grande famille. Il y avait un vrai patriotisme d’entreprise et l’annonce de la fusion avec Total a provoqué un fort choc. Je me souviens qu’à l’initiative notamment de plusieurs femmes, un appel a circulé en interne pour que l’on envoie des messages de sympathie à François Cornélis qui, jusqu’au bout, avait essayé de convaincre Albert Frère de ne pas vendre. Lorsqu’il est revenu d’une tournée d’investisseurs avec Thierry Desmarest, François Cornélis a trouvé sur son bureau de très nombreux messages de soutien. » D’autant que les équipes de Total n’y mettent pas toujours du leur. « Dans l’explora- tion-production, on regardait PetroFina avec un peu de condescendance, se souvient Hervé Chagnoux. C’est vrai que leur amont était faible. Mais PetroFina avait réussi quelque chose

d’étonnant : dans l’exploration-production, il y avait un mélange de Portugais venus d’Angola, agiles et bricoleurs, et de Belges, sérieux et méthodiques. L’ensemble marchait très bien. » Dans les métiers aval en revanche, les relations entre les équipes des deux sociétés sont d’em- blée cordiales.

Si elle ne soulève pas l’enthousiasme des col- laborateurs de PetroFina, l’opération suscite la consternation des marchés : alors que toute la stratégie de Total, depuis 1989, consiste à se ren- forcer dans l’amont, voilà qu’il acquiert une entreprise présente essentiellement dans l’aval ! Incompréhensible pour les analystes, qui le font payer très cher au Groupe. « Nous avons vécu des journées infernales, se souvient Thierry Desmarest. Il fallait tenter de convaincre que l’opération avait du sens, mais nous ne pouvions rien dire de nos projets à venir. Nous avons été très chahutés. » Entre novembre 1998 et jan- vier 1999 de fait, le cours de Total « dévisse » de 30 %, fragilisant le Groupe et offrant à Elf Aquitaine une « fenêtre de tir » unique pour pas- ser à l’offensive. Malgré les pressions d’une par- tie de son entourage qui l’exhorte de se lancer à l’assaut de son concurrent pendant qu’il traverse une zone de turbulences, Philippe Jaffré choisit de ne rien faire. « Il pensait que le Groupe n’était pas prêt pour mener une opération de cette envergure », explique Bruno Weymuller. « Il vou- lait se laisser le temps. Il ne croyait pas que Total lancerait une offensive en pleine fusion avec PetroFina », ajoute Yves-Louis Darricarrère. Ayant pris acte de la reprise de PetroFina par son concurrent, le P-DG d’Elf Aquitaine étudie un éventuel rapprochement avec la compagnie pétrolière italienne ENI.

Le 14 janvier 1999, les assemblées générales des actionnaires de PetroFina et de Total offi- cialisent la création du groupe Totalfina. Le pre- mier acte vient de s’achever. Le deuxième peut s’ouvrir.