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nécessiter près de deux ans de travail, 400 heures de négociations et la signature d’une vingtaine d’accords ! « Il y avait des choses urgentes à faire comme l’homogénéisation des statuts, pré- cise-t-il. À l’exploration-production, Elf Aquitaine bénéficiait de conditions dérivées du statut des mineurs, très avantageux. Mais elles n’étaient plus adaptées aux modes de fonction- nement d’une compagnie pétrolière moderne. Nous avons donc proposé aux salariés concer- nés de changer volontairement leurs conditions et de recevoir une compensation financière en échange. Ils ont accepté à la majorité. » Jean- Jacques Guilbaud parvient également à réali- gner les rémunérations de plus de 20 000 cadres en fonction des postes occupés. Le tout sans grèves. Le maintien d’un dialogue social de qua- lité jouera un rôle clé dans la réussite de la fusion. « Beaucoup de travail a été fait, sur les statuts, l’intéressement, l’accord salarial dans la branche chimie… Cela n’a pas été toujours facile

mais nous sommes parvenus à faire émerger des solutions nouvelles. L’un des grands enjeux de la fusion, et l’une de ses réussites, a été la refonte des relations sociales, grâce notamment à la mise en œuvre d’une approche plus contrac- tuelle », précise Jean-François Renucci qui, durant toute cette époque, coordonne depuis la Fédération Chimie Énergie la position des délé- gués CFDT du Groupe.

À l’automne 2000, la fusion est, pour l’essen- tiel, achevée. Partout, les nouvelles organisations sont en place. Sans doute le regroupement de 130 000 personnes sous une même bannière n’a- t-il pas été « une promenade de santé », comme le souligne Catherine Ferrant. Il y a eu des décep- tions. Certains n’ont pas trouvé leur place, d’autres ont eu le sentiment d’être marginalisés, d’autres encore sont partis. « Bien sûr que tout n’a pas été rose ! Comment faire autrement dans une organisation de cette taille ? Mais d’une façon générale, la fusion a été une vraie réussite.