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1998 2000

et du travail en commun. Dans les états-majors et les divisions, dans les filiales et sur le terrain, on apprend peu à peu à se connaître, à s’apprécier, à échanger. Dans tous les métiers, on se familia- rise avec la culture de l’autre, ses méthodes de tra- vail, ses procédures et ses particularités. « Les équipes prenaient progressivement conscience de leurs complémentarités, souligne Yves-Louis Darricarrère. Chez Elf Aquitaine, on se considé- rait comme très fort en matière technique, notamment mais pas seulement dans l’explora- tion-production. Totalfina, de son côté, se voyait comme une compagnie très orientée business avec une réelle capacité à nouer des accords pion- niers avec les gouvernements et à élaborer des formes nouvelles de contrats pour exploiter les gisements découverts. L’idée que ces différences constituaient une force s’est imposée assez vite. »

Priorité à la parité Mais déjà, une priorité mobilise le Groupe.

Mettre ce dernier en ordre de marche. Au lende- main de la fusion, 56 % des 132 000 salariés de TotalFinaElf travaillent dans la branche chimie, 32 % dans le raffinage-distribution et le solde dans l’exploration-production. La double fusion de 1999-2000 a complètement bouleversé le pro- fil du Groupe, rendant nécessaire des restructura- tions qui se produiront dans les années suivantes. Comment créer une vraie communauté de destin entre des salariés venus d’horizons très divers et qui, c’est bien naturel, s’inquiètent pour leur ave- nir ? À cette question, Thierry Desmarest a répondu dès septembre 1999, alors que s’achevait l’OPE sur Elf Aquitaine. « J’avais immédiatement affiché la couleur : la règle appliquée serait celle de la parité. Il n’y aurait pas de partage des dépouilles. Le nouveau Groupe devait faire une place à chacun », rappelle ce dernier.

La parité entre les deux compagnies… Parmi les « ex » d’Elf Aquitaine, on n’y croit guère. Et pourtant ! Le comité exécutif constitué au début de l’année 2000 est conforme à ce principe.

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